与上面类似，除了回顾事件发生时的情况，并根据当时的情况评估当时采取的路径和步骤是否合适外，重放的过程还必须推断是否存在其他可能的路径和步骤，以及评估其可能性的程度，特别是他们对实现不同目标的各种可能性的预测评估。

第三步：洞察法律（Insight）

复习的目的不是找人推卸责任，而是找出教训，防止以后同样或类似的错误再犯同样或类似的错误。因此，我们需要细化规律性原则来指导未来的工作。

这就需要尝试采用多元分析的方法来探究问题背后的根本原因，并找到解决根本原因（不仅仅是症状）的方法。此外，我们还要继续检验过去提炼出来的规律性原则是否还适用于其他事件。

这一切都需要我们有悟性，也就是看清深层原因的思考能力。领悟主要依靠想象直觉，以隐喻为核心思维媒介，实现感性思维和理性思维都无法单独完成的创新性洞察。

第 4 步：远见

领悟不仅对探索内观规律很重要，对探索未来也至关重要，甚至更重要。与此相一致，回顾不仅对于洞察过去的规律非常重要和有效，对于洞察未来的可能性也更为重要和有效。

需要指出的是，回顾与现有的预测未来的方法密切相关，例如情景规划和战略模拟，但回顾超越了这些方法，与旨在影响未来的更新颖的前瞻方法高度相关。 . 重合。

前瞻不是对未来发展的统计上具体的预测，而是对未来发展的多种可能性的有洞察力的预测，探索可能的措施和步骤，积极影响未来的发展趋势。

“蓝军”机制

企业需要深刻理解“红蓝军”正反思维的矛盾关系，树立不断思考、不断创新的“蓝军”文化。

华为的危险感体现在任正非最著名的文章《华为的冬天》和《北方的春天》中。他说：“什么是成功？就是像松下、丰田这样的日本企业一样，死了九次之后还能好好地活下去。这才是真正的成功。因此，华为没有成功，它只是在成长。” 为此，华为将“生存”作为最低和最高的目标，坚持“压力原则”，即集中优势，实现重点突破，系统引领，确保创新项目快速落地。并且有效。

此外，任正非赞同李冰父子关于都江堰“深滩，筑堰，适时拔心，遇弯道走捷径”的主张，以及朱升关于“建高墙，积粮，渐成王”。.

任正非有专门的文章“深淘滩，低如堰”。“沈涛潭”是敢于“重塑自己的人生”，善于挖掘自己的潜力；“低工堰”是指不形成封闭的山寨，不单独吃饭，留团取暖，与所有利益相关者沟通，包括员工、合作者等，共享利益。

当前，华为正面临“寒冬”的严峻威胁，华为的内部机制正在经受新的考验，即华为的“蓝军”人员。该部门在应对历次危机中发挥了独特的作用，引起了外界的广泛关注。

华为“蓝军”参谋部成立于2006年，是公司“战略营销”体系的一部分。所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演练中充当假想敌的部队，通过模仿对手的作战特点，与“红军”（代表正面部队）进行有针对性的对抗训练。

没有“蓝军”的公司可能会变成温水蛙

管理学上有一个理论叫做鲶鱼效应，意思是被捕获的沙丁鱼一出水就死了，还没有回到码头。但是如果在鱼槽里放几条鲶鱼，因为生存的刺激，沙丁鱼会被迫拼命游来游去，这样它们才能生存。

这是一个熟悉的故事。许多公司缺乏这种鲶鱼的刺激。也可以说没有“蓝军”机制。简单的说就是老板在讲红蓝军舞蹈解析，注重管控。很多老板认为自己的生意很好，没有对手，对很多问题视而不见，但看到问题的人却不愿意指出“皇帝的新装”。最终，他们惨败，就像一只被温水煮死的青蛙，或者被老虎吃掉的另一个人（青蛙效应或老虎效应）。

很多企业主也关注过华为的“蓝军”部门，觉得很新奇。他们本以为自己的公司也要打造一支“蓝军”跟随葫芦，但实施后却发现事情与他们的意愿相悖。当“蓝军”发现问题，私下去找相应的部门经理沟通时，对方根本不配合，甚至指责他们爱管闲事。需要明确的是，“蓝军”部门的设立将直接影响权力的分配；有些人的蛋糕一旦碰上，没有足够的授权，肯定会被利益相关者咬一口。于是，成立“蓝军”

“红蓝军”折射正反思维悖论

商场就像一个没有火药的战场。今天的许多商业理念和管理模式都是军事理念在商业世界中的应用。企业“蓝军”模式诞生于军事想象中与敌人对抗的理念。需要指出的是，企业“蓝军”机制的本质不是内讧，而是拥抱企业内部多种思想或观点的碰撞，最终目标是实现“蓝军”悖论的阴阳平衡。积极和消极的想法。

企业发展的趋势是逐步建立统一的文化（其核心是统一的愿景和价值观）和制度（其核心是统一的形式体系和流程），这往往导致内部思维的日益趋同和企业的战略思维。内部多样性的缓慢丧失。这也被称为“增强”或企业惯性（也称为大企业病）。

为了扭转这一不利趋势红蓝军舞蹈解析，企业需要努力保持内部多元化，“蓝军”机制应运而生。如果说“红军”代表的是企业的官方正向思维，那么“蓝军”代表的是反官方的逆向思维。

以华为为例。其“蓝军”部门包含两个职能。一是华为的“备胎”功能，二是华为的自我批评功能。

“蓝军”文化的深度决定企业发展的高度

我们认为，判断一个公司好坏的最直观标准，是看他们是否设立了“蓝军”部门，或者内部是否鼓励不同声音的长期存在。当一家公司接受“蓝军”心态，容忍不同意见的存在时，可见其领导层足够宽广，这才是真正值得员工长期工作的好公司。

在此，对于“蓝军”部门的建立和运作，我们提出几点具体建议：

一、信任授权：项目启动时，最忌讳的就是授权不足。古时行军也讲究外在，军令不受制。既然“蓝军”要解决最困难、最具挑战性的重大问题，就需要表现出足够的诚意和勇气，给予“蓝军”部门充分的信任和授权。要承担相应的责任，就要赋予相应的权利和利益。

二、重视保护：在项目推进过程中，“蓝军”扮演着黑脸角色，势必会遇到各种问题，尤其是企业内部相关人员的仇恨和报复。这个时候，领导不要总想着打白脸，而是要支持黑脸，全力保护“蓝军”部门；万一出事，首领不能放过“蓝军”。

三、与时俱进：“蓝军”作为思想最自由、最激进的部门，在发展过程中往往会产生一些新的思路和思路，这就需要领导者自身的思想才能跟得上。因为一旦思维不在一个层次上，对相关决策建议的理解和采纳，很容易导致领导者的​​偏见和误解，从而否定那些新的想法。

总之，“蓝军”机制的建立，其实就是建立一种真正鼓励创新的企业文化，即一种拥抱危机感的文化。希望更多的创业者早日领悟这种精神，做一个有真正创业精神的领导者，以危机感和使命感建设一流企业。

《图片|视觉中国》

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